Unit Economics (September 22, 2015) by Sam Altman
http://blog.samaltman.com/unit-economics
評論家たちはシリコンバレーのスタートアップの何が問題なのかを必死に探している。まず最初に彼らはバリュエーションが高すぎることについて言及する。次に、実際にはバリュエーションがなんの意味もないと言う。それから、長い間IPOしない会社について話す。さらに、バーンレートについても話す。
しかし、正確に判断することは困難であるが、どこか不快に感じるところがある。
私は答えはユニットエコノミクスにあると思う。2000年のバブルから生じたジョークに「私たちは全てのユーザーに対して少しずつお金を失ったが、規模で補う」というものがある。これはGoogleやFacebookがヒットしたため長い間時代遅れであった。
ユニットエコノミクスがどう合うのか説明するのが難しいビジネスは、私が覚えている限り今が一番多い。大抵は、永遠にリテンションのするための方法についての説明（「はい、私たちのセールスとマーケティングのコストは本当に高く、ユーザーあたりの年間の利益率は低いですが、私たちは永遠に顧客をリテンションさせられます」）や、コストの大幅削減（「私たちは全ての人の労働力をロボットで代替します」）や、会社が最終的にユーザーを買わなくて済むようになるという主張（「私たちはflywheelを回転させる以上の価値があるユーザーを獲得します」）や、もっと妥当性の低いものを説明することを要求される。
これはピーター・ティールの独占テストに合格しないスタートアップによく見られる。これらのスタートアップはユーザーの獲得のために利用可能な多くの費用を費やさなくてはいけない。もし料金をあげればユーザーは類似サービスへと鞍替えしてしまう。
歴史的に偉大な企業のほとんどは、会社全体が長期間にわたって金を失っていたとしても、マネタイズを始めた直後に良いユニットエコノミクスを保っている。
シリコンバレーは、最終的に多くの金を生み出すかもしれない、金を大量に使う企業に喜んで投資してきた。それは素晴らしいことだ。私は今まで一度もシリコンバレーが財政が十分に理解できるスタートアップに投資したいと思っているところを見たことがない。利益率の低いビジネスが今よりイケていたことはない。
多くの資金を調達した会社は特に危険にさらされている。より多くのお金を費やして、プロダクトやサービスを修正するのではなく、ビジネスの問題を紙に書きたくなる。
バーンレート自体は怖くない。バーンレートはビジネスをスケールしモデルがこれ以上よく見えない時に怖いものとなる。また、バーンレートは滑走路が短い時にも恐ろしいものとなる（例えば、銀行に1億ドルある時に200万ドルを溶かすことは怖くないが、300万ドルしかないのに100万ドルを溶かすことは本当にまずい）。
良いニュースは、これを知っていれば罠にはまることを防げるということだ。その領域で他にどうにかできない場合、それは悪いビジネスかもしれない。利益率が低く競争が激しいところだけが唯一の場所ではありません。企業はユニットエコノミクスを修正するかについて説明しているので、あなたは自分を惑わさないために本当に邪魔にならないようにしなければいけない。
優れているために人々が自発的に友人に進めるようなプロダクトを作るという基準に固執し、それぞれのユーザーに費やす金より多くの金を稼ぐというわかりやすいビジネスモデルがある場合は、大きくなるほど良くなり、今日のホットな企業なようには見えないかもしれないが、GoogleやFacebookのように見える。
(著者紹介)
Jobs of the CEO(from Startup Playbook) by Sam Altman
Jobs of the CEO(from Startup Playbook) by Sam Altman
https://playbook.samaltman.com/#ceo
以前私は全CEOに唯一共通する仕事は会社が勝ち残るようにすることだと述べた。それは正しいが、もう少しだけ特にCEOがどのように時間を過ごすべきかについて話してみたい。
CEOは、
- 会社のためにビジョンと戦略を打ち立て、
- 世の中の人に会社のことを普及させ、
- 特に自分があまり詳しくない領域の、チームを採用しマネージメントし、
- 資金を調達して、
- （プロダクトの）品質の基準を設定する。
これらに加えて、なんであれ仕事の中でもっとも好きになれるものを見つけ、それに従事し続けるのがCEOの仕事である。
最初に述べたように、CEOは大変な仕事である。もし成功すれば、あなたは想像もできないような所まで行くことができる—あなたは常に会社のことだけを考えるようになるだろう。極限までの集中と頑張りはワークライフバランスという点では最適な選択ではないだろう。家族やトライアスロンなど、仕事の他にもやることがあるかもしれないが、おそらく仕事以上のことはない。あなたは常に仕事をし続けなくてはいけないし、どれだけ人に任せるのが上手かったとしても、あなただけができる決定がたくさん存在する。
あなたは、チームと世間に対してとんでもなく敏感に反応し、常に戦略と優先順位を明確にしておき、重要なことを全て明らかにし、素早く実行することを目指すべきだ
（特に他の人ができないような意思決定をする時）。また、あなたは「必要なことはなんでもする」態度を身につけるべきだ—退屈で面白くない仕事もたくさんあるだろうが。もしチームがあなたのそうした姿を見れば、彼らも同じように動くだろう。
自身のメンタルを管理することも同様にとても難しくとても大事だ。この時点で決まり文句にはなるが、それでも本当だ—感情の浮き沈みはとても激しく、もしこの浮き沈みを一定に保つ方法を知らないなら、きっと苦労するだろう。CEOになることは孤独である。全てがうまくいかない時に電話できるような他のCEOと関係を持つことは大切だ。
成功するスタートアップはとても長い時間がかかる—大抵の場合、ほとんどの創業者が当初考えていたよりずっと長い。徹夜でできるものではない。よく食べ、よく眠り、運動しなくてはいけない。家族や友人と時間を共にしなくてはいけない。また、実際に情熱を注いでいる領域で仕事をしなくてはいけない—他の何をやっても10年続かないものだ。
どんなときも色々なことがうまくいっていないと感じるだろう—ハプニングの多様性と規模に驚かされるだろう。あなたの仕事はそれを笑って収束させ、全て大丈夫だとチームを安心させることだ。大抵、物事は思ったよりも悪くないことが多いが、時々本当にヤバいことがある。どのような場合も、進み続ける。成長し続けるのだ。
CEOは言い訳をすることができない。多くのひどくアンフェアな出来事が起こるだろう。しかし、自分自身にましてやチームに、「もしもっと金があれば」「他のエンジニアがいれば」などといってはいけない。それを実現する方法を考えるか、それなしで実現する方法を考えるしかないのだ。自分自身に多くの言い訳をするスタートアップのCEOは大抵の場合失敗する。1分間不公平に腹を立ててから、それを解決するかは自分次第だということに気付こう。あなたのことを話す時に「Xはどうやってかいつもうまく成功する」と言わせるように努力しよう。
初めて起業した起業家は全員自分が何をしているかを分かっていない。それを理解するまでは助けを求める方が良いだろう。より良いリーダー、マネージャーになるために時間を投資することには価値がある。これをやるために最も良い方法は、メンターを見つけることだ。本を読むだけでは不十分だろう。
Y Combinatorでのアドバイスのうち驚くほど多くが「彼らに聞け」と「ただ実行しろ」だ。初めて起業した起業家は、誰かから何か聞きたい時や何か欲しい時に何らかの秘密を知っていなくてはいけないと考えている。しかし、何度もいうように、スタートアップは誤魔化しなど効かない場所である。ただ直接あなたが求めるものを尋ねるのがよく、jerkになってはいけない。
自分ではなく他人の現実を変えることが大切だ。あなたはあなたの会社がこの10年で最も優れたスタートアップだと説得しなくてはいけないが、あなた自身はうまくいかない可能性についても考えておく必要がある。
しつこくなろう。ほとんどの創業者は諦めたり次のプロダクトに移行するのが早すぎる。もし物事がうまくいっていなければ、問題の原因は何かを考え、それを対処するように心がけよう。本当に多くの成功したスタートアップのCEOは諦めていない（どんな理由に対しても頑固になって諦めないのはいけない。これは確かに矛盾しており、判断するのが難しい）。
楽観的になろう。世界のどこかに悲観的なCEOがいる可能性はあるが、私はまだ彼/彼女にあったことがない。未来はもっと良くなるし、自分の会社はより良い世界を作る上で重要な役割を果たすだろうという信念を持つことは大事だ。これは理論上は簡単だが、短期的な課題の実現のためには難しい。長期的なビジョンを見失ってはいけない。そして日々の困難はいつの日か忘れられ、毎年の成長によって書き換えられるだろうと信じよう。
最も重要な仕事はミッションとバリューを定義することだろう。これは少しお粗末に感じるかもしれないが、早い時期にやっておく必要がある。最初の方に決めたミッションやバリューは数年後になってから効力を発揮するが、全ての新しく入った人が最初に会社のミッションとバリューに従う必要がある。だから、早いうちに会社のミッションとバリューを書き留めておこう。
もう一つ、私が価値があると思うのは繰り返すことだ：会社を立ち上げることは宗教を立ち上げるようなものだ。もし社員が日々やっていることと、気にかけているより高い目標が結びついていない場合、社員は素晴らしい仕事はできないだろう。AirbnbはこのことをYCのネットワークの中で成し遂げたし、自分たちのcultual valueを見直すことを強く勧める。
しばしばCEOが犯す過ちの一つに、新しいプロダクトやソリューションを生み出すのではなくビジネスでよく行われている部分でイノベーションを起こそうとすることがある。例えば、多くの創業者がHR,マーケティング,営業,ファイナンス,PRなどでの新しい方法を見つけようとする。これは大概いい結果にはならない。すでに確立された分野では機能する程度のことをし、自分たちが作り上げているプロダクトやサービスに想像力を働かせるべきだ。
（著者紹介）
Default Alive or Default Dead? by Paul Graham (October 2015)
http://paulgraham.com/aord.html
8,9ヶ月以上経営しているスタートアップと話す時、真っ先に私が知りたいことはいつも大抵同じことだ。彼らのコストが一定であり、収益の成長も数ヶ月間と同じであった場合に、彼らはかけた金を利益が出る形にできているだろうか？もっと直接的に言うと、デフォルトで生きているだろうか、それとも死んでいるだろうか？
驚くべきはファウンダーが自分自身がそれを把握できていない頻度の高さだ。私が話した創業者の半分は自分自身がデフォルトで生きているのかそれともデフォルトで死んでいるのかを把握できていないのである。
もしあなたが数字とにらめっこしているのならば、Trevor Blackwellが簡単にデフォルトで生きているか死んでいるかを計測できるツールを作っている
私がデフォルトで生きているか死んでいるかを真っ先に知りたい理由は、会話の残りの部分がその回答によるからである。もし会社がデフォルトで生きているならば、私たちはその会社の野心的な新たなチャレンジについて話す事ができる。デフォルトで死んでいるならば、おそらくそれを救う方法について話す必要がある。私たちはこのままいくとひどい終わり方をすることを知っているからだ。どうやったら彼らは今の状況を脱する事ができるのだろうか？
どうしてほとんどのファウンダーが彼らがデフォルトで生きているか死んでいるかを把握できないのだろうか？私が考えるに、そのことについて問いただすのに慣れていないのが主な理由だろう。確かにデフォルトで生きているか死んでいるかという質問は初期の方にする質問ではない。しかし会社が歳を重ねるにつれてその質問は意味のないものから重要なものに変わるのだ。この変化はしばしば人々を驚かせる。
私は以下の解決策を提案する：手遅れになってからデフォルトで生きているか死んでいるのか考え始める前に、早すぎるくらいの時から考えるのである。この質問がいつ重要なものに変化を遂げるのか正確に言い当てるのは困難である。しかし、デフォルトで死んでいることに対して早すぎる時期から心配しておくことは、手遅れになってから心配し始めるよりもましなのだ。
理由は私が以前書いた「致命的なピンチ」という現象による。致命的なピンチは、デフォルトで死んでいること＋遅い成長率＋それを修正するのに時間が十分にないこと、である。そして、ファウンダーは彼らがどのような道を進んでいるのか気づかないまま終わってしまうのだ。
ファウンダーが自分自身にデフォルトで生きているか死んでいるか問いたださない理由は他にもある：彼らは資金を調達するのが簡単だと思っているのだ。しかしその思い込みは大抵誤りで、さらに悪いことに、調達できると思い込めば思い込むほど調達に失敗するものなのである。
投資家があなたを救ってくれると信頼できるのならばデフォルトで死んでいても安全であろう。原則として投資家の関心は成長関数にあります。もしあなたが急速に成長しているなら（例えば年に５倍の成長があるなら）、たとえ利益が出ていなくても投資家が興味を持ってくれると信じていい。しかし、投資家はとても気まぐれなのであなた達は投資家に頼る以外のことはできません。たとえ成長が素晴らしかったとしても、ビジネスに関する何らかの要素が投資家を不安にさせる場合もある。それゆえ、どれほど成長が素晴らしくても、資金調達をplanAよりも安全だということはできないのである。同様にplanBを持っておくべきだ：もし資金を調達できなかった場合に、何をするべきかplanAがうまくいかなかった場合、いつplanBに切り替えるべきなのかを正確に把握しておくべきなのである。
どのような場合も、急速な成長と安いオペレーションコストの対立は、多くの起業家が想像するような綺麗な2分法では語れない。実際には、スタートアップが費やすお金とどれくらい早く成長するかの二つには驚くほど関係がない。スタートアップが急速に成長する時は、大抵はプロダクトが大きなニーズに刺さっているからである。スタートアップがお金を多く費やす時は、大抵プロダクトが作ったり売ったりするのに高すぎるか、ただ浪費しているかしかない。
もしあなたが注意を払っていれば、どうやって致命的なピンチを回避するかだけでなく、どうやってデフォルトで死んでいる状態を抜け出すかについても質問するだろう。答えは簡単だ：人を早い時期から雇いすぎないことである。早すぎる時期から人を雇ってしまうことは資金調達をしているスタートアップを殺す大きな要因となる。
創業者は自分たち自身に成長には採用が必要だと言い聞かせる。しかし、ほとんどの誤りは採用のニーズを必要以上に過大評価してしまうことによるのだ。なぜか？成功しているスタートアップは多くの従業員を抱えており、それが成功の一つの要因の見えるということが一つの要因だろう。実際には、成功したスタートアップの従業員は成功の要因ではなく、成長したことの影響である。そして創業者自身が自社の成長が遅い時に本当の理由に向き合いたくないというのも過剰に採用してしまう理由の一つであろう：すなわち、プロダクトが十分に魅力的でないという現実である。
それに加え、資金調達した起業家はしばしばVCたちに採用することを奨励される。しかしながらVCの要望と創業者としてのあなたのインセンティブは異なる。起業家は何にもまして生き残りたいのである。
以下に示すのが一般的なスタートアップが死ぬ例だ。適度に魅力的な製品を作り、最初はまともに成長する。創業者は賢くアイデアももっともらしく見えるため、彼らは比較的早めに最初の資金調達を行う。しかしながら、プロダクトは適度にしか魅力的でないため、成長速度はまあまあだが素晴らしいとは言えない。創業者は自分自身に、多くの人を採用することが一気に成長させるための方法だと言い聞かせ、投資家はそれに賛成する。しかし（プロダクトが適度にしか魅力的でないため）大きな成長は決して起こらない。この時点で彼らは当分の運転資金を使ってしまっている。将来投資家が自分たちを救ってくれることを期待するが、彼らは大きな出費に対して成長速度が遅いため、投資家にとっても魅力的ではない。そうやって資金をそれ以上調達することができず、会社が死んでいくのだ。
会社がやるべきなのは根本的な問題に対処することだ：すなわちプロダクトが適度にしか魅力的でないことである。人を雇うことはほとんどそれを解決する方法にはならない。ほとんどの場合、人を雇うことは状況を悪くする。プロダクトは「完成」するよりも、進化するべきであり、それはより少人数であることにより遂行されやすくなります。
デフォルトで生きているかデフォルトで死んでいるかを問うことはあなたを過剰に採用することから救うかもしれない。その代わりあなたは他の方法で成長することを強いられる。例えば、スケールしないことをしたり、創業者だけができる方法でプロダクトをリデザインしたりだ。そしてほとんどでないにせよ、多くのスタートアップにとってこれらの方法は実際にうまくいくものだったりするのだ。
AirbnbはY combinatorが終わって資金を調達してから4ヶ月間は一人も採用をしなかった。その間創業者はとんでもないオーバーワークであった。しかし、彼らはAirbnbを驚くほど成功したサービスへと進化させたのだ
( 著者紹介)
Finding a Co-founder in College by Aaron Harris (February 5, 2016)
https://blog.ycombinator.com/advice-on-finding-a-cofounder/
YCに届く手紙で以下のような相談がありました
・大学でAI領域の研究を経験して、YCに申し込むのに画期的なアイデアがある。500人のユーザーに愛されるプロダクトですでにプロトタイプも作っている。しかし、問題は自分と同じくらいスタートアップを始めるのに情熱的な共同創業者を見つけることができないことだ。どうやってこれを解決すればいい？
・大学の同級生とスタートアップを始めた。株も平等に分けて、二人とも大学の起業家講座に出席しており毎日一緒に仕事をしている。問題は共同創業者が自分よりやる気がなく、自分ほど人生をスタートアップのために犠牲にするつもりがないことだ。どうすれば共同創業者を成功するくらい一生懸命働かせることができるだろうか？（それこそ朝7時から夜の7時まで）
もし、自分より優れていてやる気がありうまく物事を成し遂げる共同創業者を、簡単に見つけられるような場所があるなら、それが一番良いでしょう。
しかしそのような場所は決して存在しないのです。ところがこの二人は次に最高な場所にいますーーすなわち大学です！
この二人は大学で賢く、やる気のある人に囲まれています。とするならやるべきなのは、一緒に何に取り組みたいかを明らかにし、共同創業者間での目標とやる気を一致させることです。
共同創業者を見つけるのに最も適していると思われるのは、友人の輪の中にいてなんらかのプロジェクトに一緒に取り組んだことがある人です。それらのプロジェクトを通し、彼or彼女と一緒に働きたいかを見極めます。もし答えがyesならば彼らに話をしに行きましょう。
もし一度も一緒に働いたことがない場合は一緒にプロジェクトに取り組んでみて、どうなるかを観察してみましょう。この共同創業者（予定）と、プロジェクトを達成するために何が必要で何を考えているのか、心から正直に話し合ってみましょう。そうすれば二人の働くスタイルと目標が一致しているかはすぐにわかります。
もし最初のプロジェクトがうまくいったら、さっさと会社をどうやって分け合うかという議論を始めるべきです。
もし一緒に働きたくはないが、とても賢いとあなたが認める人に出会ったらとりあえず歩み寄り話しかけてみましょう。彼らに、一緒に働く話を持ちかけるのに良い人はいないか聞いてみましょう。
きっとこのプロセスを何度も繰り返すことになるでしょうが、何をどうやって成し遂げたいかということを明確に正直に伝えることができるなら、偉大な共同創業者を見つけることができるでしょう。
心にとどめておくべき大事なことが二つあります。
・良さそうというだけで誰かを共同創業者を加えるのはやめましょう。優れた共同創業者を持つことは会社を始めるうえでとても楽になりますが、悪い共同創業者を持つと大抵会社は死にます。
・自分と違う人は自分と違う働き方をするということを常に意識しましょう。詰め込みで進捗を生む人もいれば、短期間に集中して成果を出す人もいます。これには正しい方法というものはありませんが、お互いの働き方を良いと思うことができるかは確認しておく必要があります。さもないと不愉快に感じる場合も生じてしまうでしょう。
（著者紹介）
Aaron Harris (@harris) | Twitter The latest Tweets from Aaron Harris (@harris). Partner at Y Combinator. Co-Founder of Tutorspree. NYC
Why Smart People Have Bad Ideas by Paul Graham (April 2005)
http://paulgraham.com/bronze.html
（※この記事はポール・グラハムの記事の全訳ではなく要点のみまとめたものです）
・起業家には、見込みのある人、見込みのない人、そして見込みはあるのにアイデアには見込みがない人がいることに気づいた
・Paulも最初、アートギャラリーをweb上で再現するというイケてないアイデアを考えていた、それだから21歳前後の有能な若者が金を稼げなさそうなアイデアでピッチをしているのを見ても驚かない
・私たちがそんなアイデアを掲げてしまったのは、それが最初に考えついたアイデアだからだ
・何かに取り組むのに数年間費やすつもりなら、最初に浮かんだアイデアとは違うアイデアを考えた方がいい
・何かアイデアを思いつき、それに没頭しているうちに一時間１週間１ヶ月たつと、それに時間を費やし過ぎたと感じて後戻りできなくなる
・没頭することは悪いことではなく、むしろいいこと→解決策は、何かに時間をつぎ込めばそれが良いものになるわけではないということに気がつくこと
・人がやりたがらないことをやれ→プログラミング言語の開発などはみんながやりたがり結局タダでやる人が出てくるので儲からない
・ビジネスは２足のわらじでは成り立たない→心から没頭するか、全く手を触れないかのどっちかだ
・スタートアップは偶然では手に入らないお金を得ることもできるが、それは全てにおいて事業の優先度を第一にしないと決して起こりえない
・競合にVCから大金を調達しているスタートアップがいるからと臆病になってしまったが、実際その会社は恐れるに足らない会社だった→プログラムには自信があったが、「ビジネス」という得体の知れないものにビビってしまったが、実際それは見た目ほど難しいものではない
・まとめると失敗した理由は①最初に思いついたアイデア②ビジネスについて曖昧なイメージしかなかった③競合を恐れて小さい市場に逃げた
・多くの起業家がが①のミスを犯している
・また、多くの20台前後の若者が解決するべき課題の選定に手こずるのは、長い期間人に課題を与えられてばかりで自分で課題を発見する能力を培っていないためである。→それは学校で良い成績を残すために全員が同じ問題を解いているという現状からも起因している
・課題を発見するというのは学習することができる能力である
・エンジニアは顧客の声を聞くことができないので必ずビジネスパーソンと一緒に仕事をしなくてはいけないというのは完全に誤り→コードを書くことができる人は一度課題に取り組めば誰でもユーザーにとって使いやすいUIを作ることができる
・顧客が何を求めているかを理解する際に最も大変なのは、自分が顧客の声を理解する必要があることに気がつくこと
・カーネギーの「人を動かす」を読めば人が何を欲しているかを学ぶことができる、どうやったら人の視点から物事を見ることができるかを知ることができる
・どうやってものを作るかではなく、何を作るべきかを学んだエンジニアはとても強力
・Make somothing people want
（著者紹介）
